SISTEMA TOYOTA

Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda y el ingeniero Taiichi Ohno. Seguro que si eres fan de Toyota te suenan esos nombres. Son nuestros fundadores y los principales responsables del célebre sistema de producción de Toyota o Toyota Production System (TPS).

En 1902, Sakichi inventó un telar que podía detectar un hilo roto y detener el proceso de fabricación. De esta innovación surgió la idea pionera de un sistema de “eliminación completa de todos los residuos” y la búsqueda de métodos más eficientes en la producción.

Pero eso solo fue el principio.

En 1937, Kiichiro, hijo de Sakichi Toyoda, fundó Toyota Motor Corporation y desarrolló su propia filosofía basada en el concepto de justo a tiempo, que se convertiría en uno de los pilares básicos del sistema de producción integral de la compañía.

Poco después, otro visionario (Eiji Toyoda, primo de Kiichiro) se convirtió en el presidente de Toyota Motor Manufacturing y le encargó al ingeniero Taiichi Ohno la siempre exigente tarea de aumentar la productividad.

Ohno investigó y desarrolló el método de control de calidad del pionero W. Edwards Deming, basado en la mejora tecnológica de cada etapa de un negocio, desde el diseño hasta la post-venta. Así fue como dio forma definitiva al concepto de justo a tiempo y al principio de Kaizen, lo que convierte a Ohno en el verdadero artífice del TPS.

El sistema es estudiado en universidades y empresas de todo el mundo, creando una reputación de filosofía empresarial respetada por todos y envidiada por muchos, debido a sus beneficios en términos de eficiencia y calidad en la fabricación. Por supuesto, es la filosofía con la que Toyota trabaja en México.

PILARES DEL JUST IN TIME

• Justo a tiempo

Ningún componente de un auto se fabrica antes de que sea estrictamente necesario. Toyota evita la acumulación de inventarios innecesarios que producen pérdidas.

• Jidoka

Alude a la automatización con un toque humano que combina la colocación de las máquinas en el orden en que se usan y la capacitación de los asociados para manejarlas, lo que permite que la producción fluya en forma continua.

• Kaizen

Es un concepto basado en la idea de que todo es mejorable. Siempre. Al estar en manos de los asociados, la mejora continua se convierte en una fuerza motriz que impulsa la calidad en Toyota.

OBJETIVOS DEL JUST IN TIME

El objetivo principal de los sistemas Just in time, es la eliminación del despilfarro. Es decir hacer todo lo posible por suprimir tanto las actividades innecesarias como sus consecuencias. Algunas de ellas son:

·          La sobreproducción (fabricar más de lo necesario)

·          El almacenaje

·          Las operaciones innecesarias (aplicando nuevos procesos)

·          Los desplazamientos (tanto de personal cómo de material)

·          Los inventarios

·          Las averías

·          Los tiempos de espera etc….

Eliminar el despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de esta filosofía.

Un enfoque proactivo: Este consiste en buscar los problemas, antes de que sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. Lo que refuerza el promover iniciativas de mejoras continuas en prácticamente todas las áreas del sistema productivo.

Y la aplicación de objetivos que afectan a todos los aspectos de la producción, y que dan lugar a diversas formas de actuación recogidas en las técnicas de producción Just in time.

LOS 7 DESPERDICIOS

TRANSPORTE

El movimiento innecesario de productos de un lugar a otro no agrega valor, consume capital y espacio. Lean manufacturing reduce la cantidad de manipulación requerida para apoyar cualquier proceso y minimiza las distancias entre los puntos como el punto de carga, estaciones de trabajo o línea de producción para que sea utilizado menos tiempo y espacio. Nuestros carros y trolleys adaptables pueden usarse para manipular productos específicos que pueden ser modificados si las piezas a transportar cambian.

INVENTARIO

Alinear la producción con la demanda para que los productos salgan de planta (y se facturen) tan pronto como se encuentren listos. Las entregas de materia prima están organizadas para coincidir cuando sean requeridas en línea. En extremo, esto significa llevar las entregas de suministros justo a tiempo a la línea para minimizar los costos de la manipulación y eliminar las necesidades de almacenamiento.

Reducir los tiempos de producción y las tareas de manipulación y de almacenamiento liberan capital y efectivo.

Reducir el desperdicio mediante el uso de carros adaptables diseñados para cargar el número específico de artículos a la línea de producción y supermercados colocados en línea, reabastecidos frecuentemente cuando el nivel de stock predeterminado disminuye.

En la práctica, muchas compañías operan pequeños almacenes que alimentan las líneas de producción, permitiendo combinar los beneficios de la economía de escala de las entregas de lotos con la super eficiencia del reabastecimiento “just in time”.

MOVIMIENTO

Elimine el movimiento innecesario en el área de trabajo para reducir el tiempo que toma completar cada tarea.

Las estaciones de trabajo y áreas de almacenamiento deberían ser diseñadas de forma ergonómica para que las piezas estén a la mano cuando se requieran y con ello evitar pasos y movimientos que requieran de mucho tiempo. El equipo de producción tiene menos distracciones y es menos probable que cometan errores, lo que ayuda a mejorar la calidad y productividad.

TIEMPO

El equipo de producción pierde tiempo en la espera del reabastecimiento si se quedan sin componentes. Lean Manufacturing tiene como objetivo garantizar un flujo de materiales a la línea, no demasiados y no pocos, para permitir que la producción continue sin interrupciones.

Instalar supermercados de piezas que se reabastecen regularmente ayudan a evitar el problema. Los artículos más grandes pueden ser transportados a línea de producción o a las estaciones de trabajocuando se requieran usando carros y trolleys adaptables.

SOBREPRODUCCIÓN

La sobreproducción ocurre cuando los programas de fabricación no están alineados con la demanda.

La introducción de los programas “pull” enfocados a los clientes a través de los principios “just in time” o “Kanban” ayuda a segurar que los productos sean fabricados según las especificaciones del cliente cuando sean necesarios. Los supermercados y el uso de carros, trolleys y trenes para abastecer la línea o células de producción promueven la flexibilidad y permiten que la producción se modifique rápidamente para adaptarse a la demanda cambiante de los clientes.

PROCESOS

Cualquier tarea que puede eliminarse sin afectar la producción de algún artículo es un desperdicio. Por ejemplo, el uso de contenedores pequeños recortados por la parte delantera reduce la longitud de la línea de producción, optimiza el picking, reduce los costos de flujo y ahorra tiempo.

DEFECTOS

Los defectos cuestan tiempo y dinero. Los artículos devueltos deben ser reparados y esto afecta las percepciones y el servicio del cliente. La eliminación de rechazos agrega más costo. La solución más fácil es evitar hacer productos malos. Se pueden diseñar y construir estaciones de trabajo ergonómicas adaptables al proceso específico donde los componentes, ensamblajes y herramientas estén en la posición correcta y sean de fácil acceso. Esto hace que el área de trabajo sea mucho más eficiente y el personal sea más productivo y menos estresado o fatigado, lo que significa que es menos probable que cometan errores y dañen elementos.

MANUFACTURA ESBELTA

La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. 

La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre algunos.

El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

• Mejora continua: Kaizen

• La mejora consistente de Productividad y Calidad.

PRODUCCIÓN DE FLUJO DE UNA PIEZA

Esta metodología se basa en los principios de just in time o pull sistem, ya que se produce sólo que el cliente solicita.

Se trata de la producción de forma lineal y continúa, en la cual cada área de trabajo se especializa en una actividad en particular y provee las piezas, de una en una, a la siguiente estación.

Juntas todas las estaciones van montando de pieza empieza el producto final.

Los principios de funcionamiento de una empresa que produce con el método de una sola pieza la vez son los siguientes:

•          El ritmo (takt time) en de producción es definido en base a la demanda del cliente y se mantiene constante gracias al flujo de línea de producción. Cada vez que el cliente ordena se produce. Si no, no.
•          Sólo se produce la cantidad requerida por el cliente. No hay un pedido mínimo. Si el cliente quiere una pieza, entonces es sólo una
•          Cada etapa del proceso debe ser capaz de realizar las siguientes tres actividades, como parte de su ciclo normal de trabajo:
•          Inspección de entrada el producto. Deben de asegurarse que el producto venga perfecto desde la estación anterior.
•          Fabricación de acuerdo a las especificaciones del cliente
•         Inspección de salida o entrega.
• 

PRODUCCIÓN EN LOTES PEQUEÑOS

El sistema de producción por lotes es un método de fabricación donde los productos se fabrican por grupos o cantidades específicas, dentro de un marco de tiempo. Un lote puede pasar por una serie de pasos en un gran proceso de fabricación, para así hacer el producto final deseado.

La producción por lotes se utiliza para muchos tipos de fabricación que pueden necesitar cantidades más pequeñas de producción de una vez, para garantizar estándares de calidad específicos o cambios en el proceso.

Este sistema de producción también se conoce como producción discontinua, porque se acumula el material frente a cada uno de los procesos de producción. Cada uno de los pasos en el proceso de producción se aplica al mismo tiempo a un lote completo de artículos. Ese lote no se mueve a la siguiente etapa del proceso de producción hasta que se realiza todo el lote.

SMED

SMED es el acrónimo en lengua inglesa de Single Minute Exchange of Die, que en español significa “cambio de matriz en menos de 10 minutos”.

El SMED nació de la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que pasaban por las prensas de estampación, optimizando para ello el tiempo de cambio empleado en pasar de una matriz a otra.

Hoy en día el SMED se aplica a las preparaciones de toda clase de máquinas.

Para hablar sobre el SMED conviene tener claros una serie de conceptos:

Tiempo de cambio: es el tiempo desde que se fabrica la última pieza del producto saliente hasta la primera pieza OK del producto entrante. Por tanto, durante el tiempo de cambio la máquina está parada. 

Preparación: operaciones necesarias para el cambio de referencia. Toda preparación es desperdicio (MUDA), ya que no aporta valor para el cliente.

Preparación interna: operaciones de la preparación que sólo pueden realizarse con máquina parada.

Preparación externa: operaciones de la preparación que pueden realizarse con la máquina en marcha.

KANBAN

Kanban es un método visual para controlar la producción y que forma parte de just in time. Es un sistema de señales, que se va utilizando a través de la cadena de producción, desde la demanda del cliente hasta que llegamos a las materias primas.

Controla lo que se produce, en qué cantidad y cuándo. Su propósito es asegurar que sólo produces lo que el cliente está pidiendo y nada más, entendiendo como cliente, el proceso que se encuentra en la siguiente etapa del proceso de producción. El cliente del último proceso, si que será el cliente real.  Es lo que llamamos la producción pull (que veremos más adelante).

JALAR VS EMPUJAR

Los sistemas de jalar o pull y de empujar o push, son dos enfoques de gestión de operaciones, en el primero los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta a la demanda, en el segundo se fabricarán o se comprarán con base en lo que se planea o anticipa.

El enfoque push se asocia con los sistemas MRP (Material Requirement Planning) y es considerado como un sistema rígido. El enfoque pull se asocia con los sistemas JIT (Just in Time) y es considerado como un sistema flexible.

Sistemas de jalar o pull

Cuando la demanda del producto determina cuánto producir (enfoque pull), los tamaños de las órdenes de producción son pequeños, se generan bajos costos por inventarios, y un bajo riesgo por obsolescencia del producto. Este enfoque es conveniente cuando se compite por innovación y flexibilidad, y su implantación requiere de información rápida desde los puntos de venta, así como de un sistema de producción rápido y flexible.

Sistemas de empujar o push

Cuando la planeación empuja la producción (enfoque push), los tamaños de las órdenes de producción se basan en pronósticos de mediano o largo plazo, por lo que generalmente son grandes y variables, y generan altos inventarios, cuyo costo se compensa por las economías de escala del producto. Este enfoque es conveniente cuando la manufactura del producto enfrenta importantes economías de escala y, en particular, cuando la demanda es estacional se aplica la estrategia de mantener inventarios para la temporada pico, así se evita invertir en capacidades de producción muy altas.

PROVEEDORES

Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias y bienes, artículos principalmente, los cuales serán transformados para venderlos posteriormente o que directamente se compran para su venta. Un proveedor también ofrece servicios profesionales intangibles como horas de consultoría, formación, etc.

La elección de los proveedores es un aspecto fundamental para el futuro éxito de tu negocio. Negociar con ellos para alcanzar mejores precios, condiciones de pago, exclusividades, etc., es siempre una garantía de mejora.

Los proveedores intervienen en cada parte del negocio; asegurar que una empresa funcione dependerá en gran medida de si contamos con un flujo de bienes y servicios constante. Para limitar el riesgo financiero, del negocio y el riesgo para la reputación, es crucial gestionar de manera apropiada a los proveedores. Es recomendable contar con herramientas que ubiquen la gestión de proveedores como foco, para asegurar que la cadena de compras fluya tan efectivamente como sea posible.

INVENTARIOS

Los inventarios de una compañía están constituidos por sus materias primas, sus productos en proceso, los suministros que utiliza en sus operaciones y los productos terminados. Un inventario puede ser algo tan elemental como una botella de limpiador de vidrios empleada como parte del programa de mantenimiento de un edificio, o algo más complejo, como una combinación de materias primas y subensamblajes que forman parte de un proceso de manufactura.

FACTOR HUMANO

Mejores resultados se tendrán a mayor entrega y compromiso por parte de todos, en este punto es necesario que los directivos demuestren gran liderazgo estableciendo los grupos de mejora, realizando capacitación y cursos permanentes así como delegar algunas responsabilidades a los trabajadores.

Con este método se les asigna una gran responsabilidad a todos los niveles jerárquicos, en especial a los operarios pues estos están en contacto directo con el flujo de la operación y por tanto son los primeros en observar los problemas para que puedan ser resueltos.

Estos principios promueven una mejor comunicación, colaboración y motivación en toda la empresa. Se deben descentralizar la toma de decisiones para así mantener una estrecha contribución con ingenieros, técnicos y trabajadores.

De esta manera todos tendrán la misma percepción de la forma de ejecutar el trabajo de producción, incluso de la intervención oportuna de los trabajadores de mantenimiento.

Es la empresa quien debe facilitar que todos tengan los recursos necesarios para llevar a cabo el método Lean. Dichos recursos deben darles la posibilidad de que renueven sus conocimientos, habilidades y experiencia, así como las tecnologías y materiales necesarios.

CALIDAD TOTAL EN JUST IN TIME

El JIT y calidad total se complementan, ya que tienen como puntos clave: la simplicidad. Ambas metodologías parten de los mismos principios: eliminar todo lo que no añade valor, buscando la máxima flexibilidad para adaptarse al mercado.

Para Ohno (1991) el stock no es más que una cortina que sirve para ocultar los problemas de la empresa. Lo que conocemos como stock de seguridad no es más que una demostración de nuestra incapacidad de resolver los problemas del proceso. Si fuésemos capaces de fabricar sin ningún tipo de problema de calidad, sin problemas de capacidad, con nuestro proveedor al lado nuestro, sin averías de las máquinas, etc. no necesitaríamos el stock de seguridad para nada. La calidad total favorece todos estos requisitos y hace que el JIT y la calidad total se complementen. No debemos olvidar que aunque la contabilidad nos dice que el stock es una activo, en realidad representa una inversión inmovilizada de la empresa que nunca podrá eliminar, ya que necesita ese stock para que el sistema de fabricación funcione. Por tanto, representa una cantidad importante de dinero que la empresa tiene retenido. Este dinero desaprovechado lo podemos considerar como costes intangibles de calidad de fallos internos relacionados directamente con producción.

PROCESO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL JUST IN TIME

• 1ra. Fase: cómo poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:

 Comprensión básica.

 Análisis de coste/beneficio.

 Compromiso.

 Decisión si/no para poner en práctica el JIT. Selección del equipo de proyecto para el JIT

 Identificación de la planta piloto.

• 2da. Fase: mentalización

Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.

• 3ra. Fase: mejora de procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo

• 4ta. Fase: mejora en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT. Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadístico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

• 5ta. Fase: relación cliente proveedor. 

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo comparte de la fase 2 y con las fases 3 y 4.

CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar la ventaja competitiva de la empresa.

Con la cadena de valor se consigue examinar y dividir la compañía en sus actividades estratégicas más relevantes a fin de entender cómo funcionan los costos, las fuentes actuales y en qué radica la diferenciación.

El origen de este concepto surge en 1985 cuando el profesor Michael E. Porter de la Universidad de Harvard introdujo el análisis de la cadena de valor en su libro «Competitive Advantage». Para ello se sirvió del análisis utilizado previamente por Mckinsey & Co.  Porter ahondó más en el análisis con el objetivo de mejorar la rentabilidad de las empresas.

MAPEO DE PROCESOS

El mapeo de procesos es una de las etapas del ciclo BPM de gestión empresarial, pero para comprender en profundidad lo que es un mapeo de procesos, es de fundamental importancia conocer su definición.

Un proceso es una secuencia de actividades, que cuando se ejecutan, transforman insumos en algo (resultado) con valor añadido. La ejecución de un proceso de negocio consume recursos materiales y / o humanos para agregar valor a su resultado. Los insumos son las materias primas, productos o servicios procedentes de los proveedores internos y externos que alimentan el proceso. Los resultados son los productos o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes internos y externos.

Para hacer un mapeo de procesos, se deben analizar todos los detalles de cada proceso, para después montar un mapa que demuestre el flujo operacional y la interrelación entre los diferentes sectores y procesos.

El mapeo de procesos es una actividad empírica, o sea, se basa en el conocimiento del funcionamiento general de una empresa.